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日産自動車は国内販売台数第三位のグローバル自動車メーカーであり、ルノー・三菱自動車とともに三社連合を形成する。北米・中国・欧州・日本の四極体制で事業を展開するが、特に中国では現地OEMの台頭と電動化シフトへの対応遅延により市場シェアが急速に低下している。ゴーン氏失脚後の経営混乱を経て複数回のリバイバルプランを策定し、生産拠点の統廃合と固定費削減を推進しているが、収益体質の抜本的改善には至っていない。ホンダとの経営統合協議は2025年に解消され、単独での競争力再構築が急務となっている。

①e-POWER独自技術

エンジンを発電専用に用いるシリーズハイブリッドのe-POWERは日産独自の電動化アーキテクチャであり、新興国市場での燃費訴求において差別化要因となっている。ただし完全EVへの移行局面では技術的優位の持続期間が限定される可能性がある。

②新興国低価格帯モデル群

インドや中東・アフリカ向けの低価格帯モデルラインアップは現地生産体制と組み合わせることでコスト競争力を発揮し、先進国市場での苦戦を一定程度補完している。三菱自動車との連合を通じたプラットフォーム共有がこの戦略を支えている。

③ルノー連合によるスケール

部品共通化・プラットフォーム共有・調達一元化による固定費分散は依然として相応のコスト優位をもたらしており、連合解体よりも関係正常化を選択したことはこのスケールメリット維持を優先した判断とみなせる。

中期見通し

インドネシアを中心としたアセアン市場では日系ブランドの信頼性が依然として高く、三菱自動車との連合を活用したSUV・MPVラインアップの拡充により中長期の販売台数成長が見込める地域として残っている。

長期構造的トレンド

完全EV普及の速度鈍化を背景にハイブリッド車への需要が再加速しており、e-POWERを中核とした製品戦略が短中期の販売回復の触媒となりうる。特に北米市場での規制環境変化はHEVに有利に働く可能性がある。

営業利益率は直近期において一パーセントを下回る水準まで悪化しており、配当維持・増配の財務余力は実質的に枯渇した状態にある。ルノーとの持分対称化に伴う自社株買い等の資本政策変化が一時的なカタリストとなりうるものの、持続的な株主還元の回復には損益分岐点の大幅切り下げを先行させる必要がある。自動車セクター平均と比較してPBRは解散価値に近い水準で推移しており、リストラの具体的進捗が確認されるまでバリュエーション面での再評価は限定的とみる。