パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（7532）の AI 銘柄分析

投資の助言ではありません。AI（Claude）が公開情報から書いた推定で、誤りを含むことがあります。前提は全社共通（物価年 3%・10 年国債 3%・ドル円 150 円が 10 年続く）。「本質価値」は 5 つの筋書きの株価と配当を確率で加重し、資本コスト 7.0% で今の値に割り戻したものです。

結論

パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）は、「ドン・キホーテ」を核にした深夜営業・都市型のディスカウント小売グループだ。筆者の結論は割高で、10年で測った価値は今の時価総額を4割ほど下回る。事業は強いが、今の値段は成長の先取りが過ぎる。

国内772店・海外121店（2026年10月時点）の網と、自社ブランド「情熱価格」、会員データを使った独自調達が、ホームセンター各社と違う強みだ。食品中心に転換した旧ユニー店舗も抱える。ROEは直近で15.6%と小売の中では高く、自己資本比率も44%で財務は健全である。

中立の10年後は、営業利益が約2,600億円、純利益が約1,800億円になる。長期経営計画「Double Impact 2035」（2035年6月期に売上高4.2兆円、営業利益3,300億円）より控えめに見る。国内は出店余地が細り、海外の新店は国内ほど稼げない。自己資本が積み上がるぶん、ROEは約10%に下がる。時価総額は約2.2兆円で、今とほぼ同じだ。

10年の還元約4,400億円を足しても、資本コスト7%で割り戻すと今の値段に届かない。創業家からの承継の混乱や国内の飽和が重く出る場合も、無視できない確率で見ている。

バリュー投資の観点から

バリュー投資の観点では、PPIHは深夜営業・劇場型陳列・PB開発という独自の仕組みを長年再投資することで、ROE15%超という高い資本効率を保ってきた点が評価できる。再投資の多くは新規出店（国内の新業態・海外店舗網の拡大）に向けられており、店舗が稼働すれば比較的早く投資回収できる小売業の特性上、オーナー利益に転化しやすい資本配分だと見ることができる。自己資本比率44.0%・純有利子負債が自己資本比0.2倍程度という財務の健全性も、安全域を広げる要因である。

一方で、創業会長・最高顧問の安田隆夫氏が実質的な意思決定の中心であり続け、2024年に当時22歳の長男を非常勤取締役に選任した事業承継の進め方は、資本配分の規律が次の世代でも保たれるかという点で未知数が残る。深夜営業・インバウンド比率の高さは平時の収益性を支える一方、消費不況時には既存店売上の落ち込みも大きくなりやすい業態特性であり、堀の広さに対して相応の確信度は持てるが、経営の承継という点では安全域をやや狭めに見るべき会社だと判断する。

何で稼ぐ会社か

国内事業の中核は、総合ディスカウントストア「ドン・キホーテ」「MEGAドン・キホーテ」で、深夜営業・圧縮陳列・劇場型店舗という独自の売り場づくりにより、食品・雑貨・家電・ブランド品まで幅広い商品を幅広い客層に売る。2019年に完全子会社化した旧ユニーは、食品中心のGMS業態として「MEGAドン・キホーテUNY」「ドン・キホーテUNY」への転換を進め、生鮮食品・惣菜の調達網をグループ全体に提供する役割を担っている。近年は食品強化型の新業態「ロビンフッド」も展開し、売場の6割を食品に割く店舗を2035年6月期までに200〜300店へ増やす計画を掲げている。

PB（プライベートブランド）「情熱価格」は、顧客の声を商品開発に反映する「ピープルブランド」を掲げ、2024年6月期のDS事業PB・OEM売上高は2,461億円（売上構成比19.3%）まで拡大した。2027年6月期までにPB売上を約2倍の5,000億円に伸ばす目標を掲げ、majica会員の購買データを活用した独自調達が粗利率改善の軸になっている。免税売上を軸にしたインバウンド需要の取り込みも強く、都市型・深夜型という業態特性がインバウンド客との相性の良さを支えている。

海外事業は米国（カリフォルニア・ハワイ・グアム）・タイ・シンガポール・香港・台湾・マレーシア・マカオで「DON DON DONKI」等を展開し、2026年10月時点で121店となった。北米事業は米国企業の買収を通じて拡大してきた経緯があり、アジア事業は現地の日本食品・日本ブランドへの需要を取り込む形で成長している。グループ全体としては、国内の深夜型ディスカウント業態が集客の核となり、GMS業態・海外店舗・PBがそれぞれ異なる成長ドライバーとして積み上がる構造になっている。

優良さと弱いところ

PPIHの堀は、深夜営業・劇場型陳列・圧縮陳列という独自の売り場演出と、majica会員データを使った独自調達・PB開発のサイクルにある。価格を決める力は強く、物価上昇の中でも「情熱価格」のPB拡大がむしろ割安感の演出という追い風になっており、同じ領域のホームセンター・GMSと比べて値上げが客離れにつながりにくい業態である。ROEは直近15.6%・自己資本比率44.0%・純有利子負債は自己資本比0.2倍程度と、小売業の中でも資本効率・財務健全性の両方が高い水準にある。

一方で、創業会長・最高顧問の安田隆夫氏が長年にわたり実質的な最大株主・意思決定の中心であり続けており、2024年には当時22歳の長男・安田裕作氏を非常勤取締役に選任したことが「同族経営的」との評価を招いた。指名委員会等の設置や社外取締役の拡充といったガバナンス強化は進んでいるが、創業家による事業承継がどのように進むかは今後の経営の規律・資本配分に影響する不確実性として残る。GMS業態（旧ユニー）は統合から時間が経ち収益性が改善したものの、DS事業本体に比べると営業利益率はなお低く、国内事業全体としては深夜型DS業態への依存度が高い構造である。

業界はいまどこにいて、どこへ向かうか

国内のディスカウント・ホームセンター領域は、ホームセンター各社（コメリ・DCM・コーナン商事・アークランズ・ジョイフル本田）が郊外型・住宅関連需要に依存するのに対し、PPIHは深夜営業・都市型という異なる業態で直接の競合が少なく、GMS・コンビニ・ECとの間接競争が中心になっている。国内は人口減少と店舗数の飽和で既存業態の数量成長には限界があるが、「ロビンフッド」等の新業態や、インバウンド需要の取り込みがこの天井を補う余地を持つ。

海外事業は北米（米国・ハワイ・グアム）とアジア（タイ・シンガポール・香港・台湾・マレーシア・マカオ）で店舗数を積み上げており、2026年10月時点で121店となった。現地の競合・不動産市況・規制環境に左右される点はホームセンター各社にはない固有のリスクであり、逆に国内の店舗数飽和を補う数量成長の受け皿としての役割も大きい。

M&Aでは、PPIHは過去にユニー（2019年完全子会社化）・長崎屋・トイザラス等を買収側として取り込んできた実績があり、業界再編の主体として動く可能性がホームセンター各社より高い。ホームセンター業界が「1兆円」規模を目安にした統合・共同購買を進めるのに対し、PPIHは自社の事業領域拡大（GMS業態転換・海外M&A）という形で成長してきた経緯があり、今後も買収側としての動きが続く可能性がある。長期経営計画「Double Impact 2035」は2035年6月期に売上高4.2兆円・営業利益3,300億円（営業利益率7.9%）を掲げ、国内売上比率88.1%・食品強化型業態と海外店舗網の拡大を成長の軸としている。

資本政策と M&A

PPIHは企業体質の強化と内部留保の充実を図りつつ安定的な株主還元を行う累進的配当政策を基本方針とし、2004年6月期以降連続増配を続けており、2027年6月期で24期連続増配となる見通しである。2024年度には政策保有株式の解消を進め、自社株買いを大きく進展させるなど、資本効率を意識した株主還元の強化が進んでいる。

M&Aでは、2019年のユニー完全子会社化、過去の長崎屋・トイザラス買収など、業界再編の買収側として動いてきた実績がある。創業会長・最高顧問の安田隆夫氏が実質的な最大株主であり続け、2024年には長男の安田裕作氏を非常勤取締役に選任するなど、事業承継の進め方が今後の資本政策・ガバナンスに影響する可能性がある。

強気の見方と慎重な見方

強気の見方

PB「情熱価格」は2024年6月期に売上構成比19.3%まで拡大し、2027年6月期までに売上を約2倍の5,000億円へ伸ばす計画を掲げている。majica会員データを使った独自調達のサイクルが回り続ける限り、PB比率の上昇は粗利率改善という形でそのまま営業利益に効いてくる。食品強化型の新業態「ロビンフッド」も、売場の6割を食品に割くことで来店頻度を高め、2035年6月期までに200〜300店・売上6,000億円という新たな成長の柱になる。

海外事業は米国・ハワイ・グアム・アジア各国で121店まで積み上がり、国内の店舗数飽和を補う数量成長の受け皿として機能している。北米・アジアともに日本ブランド・日本食品への需要は根強く、年10店以上のペースで店舗網を拡大できる余地はまだ大きい。インバウンド需要についても、免税売上は過去最高を更新しており、都市型・深夜型という業態特性がインバウンド客との相性の良さを支え続けている。

財務面では自己資本比率44.0%・純有利子負債が自己資本比0.2倍程度と健全で、2027年6月期で24期連続増配となる見通しのうえ、政策保有株式の解消を進めながら自社株買いも拡大している。長期経営計画「Double Impact 2035」が掲げる2035年6月期売上高4.2兆円・営業利益3,300億円は、PB拡大・新業態・海外展開という既に進行中の施策の延長線上にあり、実現可能性は十分にある目標である。

慎重な見方

国内事業の中核である深夜型ディスカウント業態は、既に国内772店まで広がっており、人口減少と店舗数の飽和の中で新規出店による数量成長の余地は限られていく。GMS業態（旧ユニー）への転換は進んだが、DS事業本体に比べて営業利益率はなお低く、国内事業全体としては深夜型DS業態への依存度が高いままである。PB「情熱価格」の拡大も、割安感の演出という性格が強く、物価が落ち着けば割安感そのものの訴求力が弱まる可能性がある。

海外事業は121店まで積み上がったが、現地の不動産市況・競合・規制環境に左右される不確実性を伴い、国内の構造的な縮小を補えるだけの規模に育つまでには時間がかかる。北米事業は米国企業の買収を通じて拡大した経緯があり、現地での店舗運営・人件費上昇への対応力は国内とは異なる課題を抱える。

ガバナンスの面では、創業会長・最高顧問の安田隆夫氏が実質的な最大株主・意思決定の中心であり続け、2024年に当時22歳の長男を非常勤取締役に選任したことは、資本配分の規律が次の世代でも保たれるかという点で市場の懸念を招いた。深夜営業・インバウンド比率の高さは、消費不況時には既存店売上の落ち込みが大きくなりやすい業態特性でもあり、今のPER22.3倍・PBR3.49倍という高い値付けは、高ROEの持続と海外展開の成功を相当先取りしたものである。

どちらに重みを置いたか

PB拡大・新業態・海外展開という成長ドライバーが実際に進行中で、物価高で節約志向の客がディスカウントに流れる点も強気の見方を支える。一方、国内の深夜型DS業態への依存度の高さと、創業家による事業承継という未知数は慎重な見方の指摘として根強い。承継のリスクは資本コストに足さず、やや悲観・悲観の確率を厚くして表した。ROE 13% 前後の今の稼ぎは残るが、新しく出す店の稼ぎは先で薄れるため倍率は PER 12.7 倍前後にとどまり、中立の10年後の時価総額は今とほぼ同じで、還元を足しても資本コストで割り戻すと届かず、割高という結論になった。

10 年後の 5 つの筋書き（2036/06 期）

確率で加重した株価時価総額 1,108 円3.31 兆円（＋配当配当と自社株買いの合計 147 円4,409 億円）。今の値に割り戻すと 668 円2.00 兆円、今との差 −10.2%、期待の年率 +5.4%（資本コスト 7.0%）→ やや割高

筋書き	確率	10 年後の株価時価総額	配当の合計還元の合計配当＋自社株買い	トータルリターン10 年・配当込み	年率	確率 × (株価＋配当時価総額＋還元)
楽観	8%	2,106 円6.30 兆円	297 円8,881 億円	+223.0%	+12.4%	192 円5,750 億円
やや楽観	22%	1,620 円4.85 兆円	213 円6,376 億円	+146.4%	+9.4%	403 円1.21 兆円
中立	36%	1,271 円3.80 兆円	147 円4,396 億円	+90.6%	+6.7%	511 円1.53 兆円
やや悲観	23%	488 円1.46 兆円	91 円2,726 億円	−22.1%	−2.5%	133 円3,987 億円
悲観	11%	118 円3,526 億円	26 円781 億円	−80.6%	−15.1%	16 円474 億円
加重平均	100%	1,108 円3.31 兆円	147 円4,409 億円	+68.7%	+5.4%	1,255 円3.75 兆円

今の株価時価総額 744 円2.23 兆円（2026-10-22）から見たトータルリターン。加重平均の年率がこの 10 年に期待できる年率で、資本コスト 7.0% を下回るほど割高。

楽観8% 2,106 円6.30 兆円年 +12.4%

やや楽観22% 1,620 円4.85 兆円年 +9.4%

中立36% 1,271 円3.80 兆円年 +6.7%

やや悲観23% 488 円1.46 兆円年 −2.5%

悲観11% 118 円3,526 億円年 −15.1%

今の株価時価総額 744 円2.23 兆円　その間の配当の合計　年＝今の株価から配当込みの年率

楽観 8% Double Impact 2035を上回り海外が収益の柱に利益 2,862 億円 · PER 21.3 倍 · 株価時価総額 2,106 円6.30 兆円

PB「情熱価格」の売上は5,000億円目標を大きく上回り、独自調達のサイクルが粗利率改善を続ける。食品強化型「ロビンフッド」は計画の200〜300店を超えて出店が進み、国内DS業態の来店頻度を引き上げる。海外事業は米国・アジアでの出店が加速し、店舗数は220店規模まで拡大、海外売上がグループ利益の柱の一つになる。旧ユニーのGMS業態も生鮮・惣菜の調達網強化で営業利益率が構造的に改善する。創業家による事業承継も円滑に進み、資本配分の規律への懸念が和らいで、長期経営計画「Double Impact 2035」（2035年6月期売上高4.2兆円・営業利益3,300億円）を上回る実績が市場からも評価される10年になる。

国内事業（ドン・キホーテ等DS業態＋旧ユニーのGMS業態）：数量 850（国内店舗数（店））× 価格 44（1店舗当たり年間売上高（億円））→ 売上 37,384 億円・営業利益 3,178 億円。営業利益率8.5%
海外事業（北米・アジア）：数量 220（海外店舗数（店））× 価格 35（1店舗当たり年間売上高（億円））→ 売上 7,751 億円・営業利益 853 億円。営業利益率11.0%

倍率：事業の純利益 2,862 億円（余った現金の利息を除く）・事業の ROE 20.3% が k 7.00% を上回る。残る割合 0.50（moat=normal）で RONIC 13.7%、10 年より先の名目の伸び g 3.5% から正当化 PER ＝ (1−g÷RONIC)÷(k−g) ＝ 21.3 倍の上限そのものに置き、事業の純利益 × 21.3 倍。全体の PER 21.26 倍、時価総額 60,846 億円（2026-10-22 機械で置き直した。手で上限から割り引かない：利益の質は moat と k で数え済み）。

確率：PB・新業態・海外展開のすべてが計画を上回るペースで10年にわたり実現する必要があり、実現すれば非常に強いが確度は高くない。

やや楽観 22% Double Impact 2035の計画どおりに進む利益 2,245 億円 · PER 20.4 倍 · 株価時価総額 1,620 円4.85 兆円

PB「情熱価格」・食品強化型「ロビンフッド」・海外展開という3つの成長ドライバーが、長期経営計画「Double Impact 2035」の軌道にほぼ沿って進む。国内事業は深夜型DS業態とGMS業態（旧ユニー）がともに安定成長を続け、海外事業は店舗数200店規模まで拡大し海外売上比率が計画どおり1割強まで高まる。創業家による事業承継は進むが、資本配分の規律が完全に新しい体制に定着するまでにはなお時間を要する。免税売上・インバウンド需要も高水準を維持し、計画目標（2035年6月期売上高4.2兆円・営業利益3,300億円）がほぼ実現する10年になる。

国内事業（ドン・キホーテ等DS業態＋旧ユニーのGMS業態）：数量 820（国内店舗数（店））× 価格 43（1店舗当たり年間売上高（億円））→ 売上 34,994 億円・営業利益 2,660 億円。営業利益率7.6%
海外事業（北米・アジア）：数量 200（海外店舗数（店））× 価格 30（1店舗当たり年間売上高（億円））→ 売上 5,971 億円・営業利益 567 億円。営業利益率9.5%

倍率：事業の純利益 2,245 億円（余った現金の利息を除く）・事業の ROE 17.5% が k 7.00% を上回る。残る割合 0.50（moat=normal）で RONIC 12.3%、10 年より先の名目の伸び g 3.5% から正当化 PER ＝ (1−g÷RONIC)÷(k−g) ＝ 20.4 倍の上限そのものに置き、事業の純利益 × 20.4 倍。全体の PER 20.41 倍、時価総額 45,820 億円（2026-10-22 機械で置き直した。手で上限から割り引かない：利益の質は moat と k で数え済み）。

確率：長期経営計画の方向性が概ね実現する、業界見通しの上位レンジに近い想定。

中立 36% 中立：計画より数年遅れで前進利益 1,770 億円 · PER 19.6 倍 · 株価時価総額 1,271 円3.80 兆円

国内の深夜型DS業態は店舗数がほぼ飽和し、既存店売上の緩やかな伸びが成長の中心になる。旧ユニーのGMS業態も収益改善は続くが大きくは変わらない。海外事業は店舗数170店規模まで拡大するが、現地の競合・規制環境に阻まれ、計画で想定したペースよりは遅れる。PB「情熱価格」の拡大は続くが、2035年6月期の長期経営計画目標（売上高4.2兆円・営業利益3,300億円）には届かず、数年遅れで実現する程度に落ち着く。創業家による事業承継は緩やかに進み、「普通の高ROE小売企業」としての評価に収まる、特別な驚きのない10年になる。

国内事業（ドン・キホーテ等DS業態＋旧ユニーのGMS業態）：数量 800（国内店舗数（店））× 価格 40（1店舗当たり年間売上高（億円））→ 売上 31,931 億円・営業利益 2,076 億円。営業利益率6.5%
海外事業（北米・アジア）：数量 170（海外店舗数（店））× 価格 26（1店舗当たり年間売上高（億円））→ 売上 4,466 億円・営業利益 357 億円。営業利益率8.0%

倍率：事業の純利益 1,770 億円（余った現金の利息を除く）・事業の ROE 15.4% が k 7.00% を上回る。残る割合 0.50（moat=normal）で RONIC 11.2%、10 年より先の名目の伸び g 3.5% から正当化 PER ＝ (1−g÷RONIC)÷(k−g) ＝ 19.6 倍の上限そのものに置き、事業の純利益 × 19.6 倍。全体の PER 19.64 倍、時価総額 34,763 億円（2026-10-22 機械で置き直した。手で上限から割り引かない：利益の質は moat と k で数え済み）。

確率：国内DS業態の構造的な店舗数飽和が残る一方、海外・PBの成長で緩やかに資本効率が改善する中心シナリオ。

やや悲観 23% 国内DS成長が止まり海外展開も伸び悩む利益 993 億円 · PER 10.7 倍 · 株価時価総額 488 円1.46 兆円

国内の深夜型DS業態は人口減少とEC・近隣業態との価格比較激化で既存店売上の伸びが止まる。旧ユニーのGMS業態も食品価格競争で増益ペースが鈍る。食品強化型「ロビンフッド」の出店も計画より遅れ、新たな成長の柱として育つまでに時間がかかる。海外事業は現地の競合・規制環境・人件費上昇に阻まれ、想定したペースで育たない。PB「情熱価格」の割安感の訴求力も物価の落ち着きとともに弱まり、独自調達のサイクルの回転も鈍くなる。創業家による事業承継を巡る不確実性も資本配分の規律への懸念として残り、インバウンド需要の伸びも一服する。長期経営計画の目標は大きく下回り、資本効率の改善が道半ばにとどまる10年になる。

国内事業（ドン・キホーテ等DS業態＋旧ユニーのGMS業態）：数量 770（国内店舗数（店））× 価格 34（1店舗当たり年間売上高（億円））→ 売上 26,364 億円・営業利益 1,186 億円。営業利益率4.5%
海外事業（北米・アジア）：数量 140（海外店舗数（店））× 価格 18（1店舗当たり年間売上高（億円））→ 売上 2,508 億円・営業利益 150 億円。営業利益率6.0%

倍率：ROE 6.7%（純利益 993 億円 ÷ 自己資本 14,796 億円）。事業の ROE が資本コスト 7% 以下なので、伸びても価値は増えず、正当化 PER は 1÷k ＝ 13.3 倍。独自調達と PB・深夜の都市型店で今の稼ぎは強いが、国内の出店余地は細り、海外の新しい店の稼ぎは国内ほど高くないうえ、伸びと堀の持ちを低く見て、やや悲観は上限の 8 割の 10.7 倍に置いた。

確率：国内DS成長の停止・海外展開の伸び悩みが10年たっても解消されない、十分にありうる想定。

悲観 11% 構造的に優位性を失う利益 237 億円 · PBR 0.5 倍 · 株価時価総額 118 円3,526 億円

国内の深夜型DS業態はEC・近隣業態との価格競争に敗れ、既存店売上の縮小が続く。旧ユニーのGMS業態も食品スーパー・ドラッグストアとの競争激化で収益性を失う。海外事業も現地競合・規制環境の悪化で店舗網の縮小を余儀なくされる。PB「情熱価格」への需要は底堅く保たれるものの、グループ全体を支える力を失う。創業家による事業承継が混乱し、資本配分の規律が機能しないまま、資本市場からは「優位性を失ったディスカウント小売」として評価されるようになる。それでも自己資本比率の高さという財務の健全性が床として残り、店舗・不動産の再編を通じて別の形で価値が引き出される可能性は残る10年になる。

国内事業（ドン・キホーテ等DS業態＋旧ユニーのGMS業態）：数量 740（国内店舗数（店））× 価格 32（1店舗当たり年間売上高（億円））→ 売上 23,377 億円・営業利益 304 億円。営業利益率1.3%
海外事業（北米・アジア）：数量 100（海外店舗数（店））× 価格 16（1店舗当たり年間売上高（億円））→ 売上 1,552 億円・営業利益 39 億円。営業利益率2.5%

倍率：ROE 1.8% と谷の利益で、稼ぐ力（事業の純利益 237 億円 ÷ k 7%）は 3,160 億円と小さく、店舗の不動産は売れば現金になるので、売れる資産の税後から純有利子負債を引いた約 3,500 億円（floor_assets_oku）を床とし、今の自己資本 7,052 億円に対する PBR 0.50 倍で測った。

確率：国内DS業態の優位性喪失・海外展開の失敗・創業家の事業承継混乱が同時に重なる複合シナリオ。個社の優位性喪失は10年で定着しやすいため無視できない確率を置いた。

セグメント：数量 × 価格

いまの数量と価格、中立の筋書きの 10 年後。売上と営業利益は億円。

国内事業（ドン・キホーテ等DS業態＋旧ユニーのGMS業態）

深夜営業・劇場型陳列の総合ディスカウントストア「ドン・キホーテ」「MEGAドン・キホーテ」と、2019年に完全子会社化した旧ユニーのGMS業態（MEGAドン・キホーテUNY等）を含む、国内の全店舗網。

	数量国内店舗数（店）	価格1店舗当たり年間売上高（億円）	売上	営業利益
今 2026/06	772	29	22,008	1,563
10 年後中立	800	40	31,931	2,076

取り方：長期経営計画「Double Impact 2035」が示す2035年6月期の国内売上比率88.1%を参考に、現在の海外売上比率を10%と仮定し、2026年6月期の連結売上高24,453億円の90%を国内店舗数772店（2026年10月時点）で割って算出した。営業利益率は全社実績7.1%を両事業にほぼ均等に配分する簡易な扱いとした。先の1店舗当たり売上は、客数（量）は人口減で横ばいだが、物価高で節約志向の客がディスカウントへ移る分と訪日客の免税売上が乗るとして、中立で3年1.09倍・10年1.40倍（物価1.34倍に実質＋4〜5%）に置いた。

海外事業（北米・アジア）

米国（カリフォルニア・ハワイ・グアム）・タイ・シンガポール・香港・台湾・マレーシア・マカオで展開する「DON DON DONKI」等の海外店舗網。

	数量海外店舗数（店）	価格1店舗当たり年間売上高（億円）	売上	営業利益
今 2026/06	121	20	2,445	174
10 年後中立	170	26	4,466	357

取り方：海外売上比率10%（上記と同じ仮定）を連結売上高24,453億円に乗じた金額を、海外店舗数121店（米国78・タイ8・シンガポール15・香港10・台湾6・マレーシア2・マカオ2、2026年10月時点）で割って算出した。海外の1店舗当たり売上は現地の物価が乗る（ドル円150円で固定）が、新しく出す店が既存の旗艦店より小さいため、中立で10年1.30倍と物価よりやや低く置いた。

リスクと懸念

国内DS業態の店舗数飽和

国内772店まで広がった深夜型ディスカウント業態は、人口減少と店舗数の飽和により新規出店による数量成長の余地が年々限られていく。既存店の客単価・来店頻度の伸びだけでは、これまでの成長ペースを維持できなくなる可能性がある。

海外展開の現地リスク

米国・ハワイ・グアムおよびアジア各国での店舗網拡大は、現地の不動産市況・競合・規制環境・人件費上昇に左右される。国内の構造的な縮小を補うだけの規模に育つまでには時間がかかり、計画どおりに進まない可能性がある。

事業承継・ガバナンス

創業会長・最高顧問の安田隆夫氏が実質的な最大株主・意思決定の中心であり続け、2024年には当時22歳の長男を非常勤取締役に選任した。資本配分の規律が次の世代でも保たれるかは未知数であり、承継の進め方次第で市場の評価が変動しうる。

GMS業態（旧ユニー）の収益性

2019年に完全子会社化した旧ユニーのGMS業態は、転換を進めて収益性が改善したが、DS事業本体に比べると営業利益率はなお低い。国内事業全体として深夜型DS業態への依存度が高く、GMS業態の収益改善が止まれば国内事業の成長を圧迫する。

インバウンド・為替の影響

免税売上は過去最高を更新するなど、都市型・深夜型業態はインバウンド需要との相性が良い一方、免税制度の変更や為替変動（150円の前提からの変化）、外交関係の影響を受けやすい。インバウンド消費が急減すれば客単価を直撃する。

PBの割安感演出への依存

PB「情熱価格」の拡大は粗利率改善に効くが、割安感の演出という性格が強く、物価上昇が一服すれば割安感そのものの訴求力が弱まる可能性がある。独自調達のサイクルが鈍れば、PB比率の拡大ペースも鈍化しうる。

業界再編・競合の変化

ホームセンター各社の統合・共同購買が進めば、PBの共同開発・調達交渉力という点で間接競合の圧力が強まる可能性がある。GMS・コンビニ・ECとの業態間競争も続き、深夜型という差別化の優位性が相対的に薄れるリスクもある。

今後の分かれ目

PB「情熱価格」の売上が2027年6月期の5,000億円目標を上回るペースで拡大したら: 粗利率改善の確度が上がり、中立〜やや楽観側の確率を上げてよい。
海外店舗数が年10店以上のペースを超えて拡大し、海外売上比率が計画を上回って高まったら: 海外事業の成長シナリオの確度が上がり、やや楽観側に重みを移す。
国内の深夜型DS業態の既存店売上が継続的に伸び悩んだら: 国内事業の成長前提を下方修正し、やや悲観側に重みを移す。
安田裕作氏（創業家）への事業承継が具体的に進み、資本配分の規律・ガバナンス体制が明確になったら: 承継に関する不確実性が和らぎ、やや悲観・悲観に厚めに置いた確率を中立〜やや楽観側へ戻す。
ホームセンター業界の統合・共同購買がPPIHの間接競合として強まったら: PBの差別化優位性を下方修正し、やや悲観側に寄せる。
免税売上・インバウンド消費が制度変更や外交関係の悪化で大きく減少したら: 国内事業の客単価の前提を下方修正し、やや悲観側に寄せる。
GMS業態（旧ユニー）の営業利益率がDS事業本体に近い水準まで改善したら: 国内事業全体の利益率を上方修正し、やや楽観側の確度を上げる。

見ておくもの

PB「情熱価格」の売上・売上構成比の推移（2027年6月期5,000億円目標）
海外店舗数（米国・アジア）と海外売上比率の推移
国内DS業態・GMS業態（旧ユニー）それぞれの既存店売上高・営業利益率
創業家（安田隆夫氏・安田裕作氏）の株式保有・取締役体制の変化
長期経営計画「Double Impact 2035」の進捗（2035年6月期売上高4.2兆円・営業利益3,300億円）

倍率と資本コストの決め方

国内事業・海外事業を店舗数（実質）×1店舗当たり売上高（物価込みの名目）で積み、利益率は物価で動かさず、自己資本は今の値＋期間の純利益−還元で流した（ROEは結果）。倍率は正当化PER＝(1−g÷RONIC)÷(k−g)の上限（k 7%、RONIC＝k＋1/2×(ROE−k)、g 3.5%）の8割前後に置いた。悲観は市場の倍率や過去の底でなく、その筋書きの稼ぐ力（237億円÷k）と、店舗不動産を売った税後から純有利子負債を引いた床（概算3,500億円）から置いた。承継のリスクは k に足さず確率で表した。今の値段に寄せて幅を狭めることはしていない。店舗の賃借（ドン・キホーテは賃借店も多い）の家賃は営業費用に入っており、10年後の数字も家賃を営業費用に入れた今と同じ形でそろえた。悲観では売上が落ちても家賃は残るため、国内の利益率を1%台まで落とした。 2026-10-22 の見直し（溜まる現金を事業の ROE から外す・k の目安を対称に・楽観〜中立は上限そのものに置く・ROE が k 以下は配り方から出す式）で、倍率を機械で置き直した（第 1 段より前 → 今：楽観 PER 16→21.26 倍・やや楽観 PER 14.2→20.41 倍・中立 PER 12.6→19.64 倍）。

資本コスト 7.0% ＝無リスク金利 3% ＋ β — × 5%。資本コストは基本 7.5% に quality 0 を足した 7.5%。四つの目安はいずれも普通で、堀や借金の薄さで k を下げず、創業家（安田隆夫氏・長男の裕作氏）への事業承継の不確実性といった個別のリスクは k に足さない。その分は、やや悲観・悲観の確率を厚くして表した。事業は高 ROE で傾いておらず上乗せ（extra）も置かない。 2026-10-22 に循環と借金を過去の数字で付け直し、k は 7.50% → 7.00%。

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読んだ資料

分析日 2026-10-16

パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス 7532

結論